很多公司管理者，或公司老板，每每销售遇上问题时，就会习惯性地祭出一个尚方宝剑------绩效管理。似乎此招一出，包治销售百病，然而事实是这样子的吗？绩效是什么，绩效管理又能给我们带来些什么？

说到绩效，许多人最先联想到的就是一个词：量化。似乎量化之后，再跟一个奖罚措施，就可以一了百了，解决问题。

实际上，大多绩效考核方案最后都虎头蛇尾，不了了之，这是为什么呢？个人以为：原因是没人愿意被别人时时监督和管理。这里以现实中两个绩效管理的实操方案来作一个分享和点评。

去年年底的时候，为了在量上作一个突破和冲刺，想当然地紧跟潮流，拟定了一个所谓的绩效考核方案。内容包括：

1、下达销售目标。当然是在现基础上，上浮了一个比率的。分解到每个业务人员的头上，即要求每个片区业务代表要达到多少销售额；

2、通知营销策略。告知大家，利用哪些措施来达成这个目标，每个业务人员要做些什么；

3、激励措施，实际上是一个奖罚制度。如果达到，奖励标准还是相当高的，如果达不到，甚至不能拿到全额工资等等。

结果实施两个月后，业务人员没有想当然个个精神抖擞，奔目标而去努力，反而有两个业绩相当稳定的代表，业绩下滑后，没有拿到全额工资，主动求去。而这两个人，一直以来都是相当敬业负责的，并且已列为公司培养对象，因而不得不终止了这个绩效方案。弄到一段时间里，大家都有点敏感起来，谈绩效而色变。

绩效真的这么可怕么？绩效到底是什么？绩效管理能带给我们什么好处，影响绩效的因素又有哪些？

如果管理可以分为过程管理和结果管理。那么，绩效是过程的细节管理，由行为及其产生的财务数据组成。影响绩效的往往不是一个单一要素，而是一个系统因素的影响。包括：目标、行动计划、示范、奖罚、反馈和支持几个方面。绩效最直接的好处是：预防性管理。

遵循这样的思路，今年调整了绩效管理方案，内容如下：

1、目标。首先确定一个目标，目标是由谁来确定的？只是管理者吗？当然不是，首先将指令性目标改为双方协定目标，由管理者和执行者双方，一起来协商确定，业务代表的自我管理，从制定目标开始；

2、行动计划。有了目标，用什么办法，措施和步骤来达成，都要求执行者和管理者心中有数，并且能清楚地说明出来，才能有可执行性；要求业务人员自已定出自已的行动计划，只要不违反制度且具有执行性，公司都会作全方位地配合并且提供一些参考意见；

3、示范，突破心理障碍。如果执行的员工，有畏难情绪，要毫不犹豫地站出来，亲自上阵操作示范。实际上，大多时候，不是做不到，只是不敢放开手脚去做，没什么大不了的问题；

4、奖罚，做得好，当然要奖，做得不好，当然要罚。但怎么奖，奖多少，怎么罚，罚多少，由谁说了算？同样的，由管理者和执行者双方一起来议定一个可接受的量化指标，定出奖励标准和处罚标准；

5、评估和测评，反馈及支持。这一点也相当重要，有了之前的种种，是不是就可以放任不管了呢？这显然也是一种不负责的态度。对反馈信息进行及时的评估和支持。同时，无论管理者或是业务从业人员，有一个观念一定要明晰，那就是：大家属于同一个团队的，目标是一致的。所谓的锅里有，碗里才会有。规则的范围内，凡有利于团队的，都要去支持到。比如培训和发展，比如政策的相应调整，促销活动的配合，公司资源的配合，告的支持等等；

最后，以人为本，根据现实状况，作一些一目了解的图表，显示各人的工作状况，增加一些临时奖励，在业务人员之间自动形成一个良性互动的竞争态势，形成一个自觉向上的力量。

这个绩效考核方案从产生开始，即带来一个积极的效应。当月销售即开始回升，月底兑现承诺，并额外发放了奖品。大家都热情高涨，有了一个非常自觉和积极行动回应，而且，上上下下感觉反而轻松了。

摸着石头过河，顺便总结一些思路，请大家指正吧！