我公司南方市场的超作方式目前主要与商业公司合作为主，业务人员观念滞后，操作乏术，不能形成量的冲击，进而致使单体营销费用高昂（主要物流费用），所以主动放弃普药市场的开发，难道在这南方省区我们普药将无法推广吗？我认为，非矣！首先，我认为应该解决量的问题，有了量才能以便我们均摊物流成本大大下降。
如何能让普药的目标群体能方便，快捷的购买；如何解决农村市场的零散终端客户的通路？如何尽快帮助我们的经销商分销，扩大普药市场的铺货率及覆盖面，使供销结合达到双赢？
针对以上情况,做出如下方案:
第一步：协作为本，竞合制胜。首先我们应积极与地县分销企业合作，以契约方式明确长期的合作关系，共同致力于区域市场普药品牌的打造，在这些市场上，同一普药品种往往有多个品牌共存，也有多个商业经营，生产企业要提高自己的产品销量，商业企业要扩大区域市场份额，与其它商业竞争，双方有着根本利益上的一致性，在说在这些地方竞争力相对还比较薄弱,所以双方应共同研究分析区域市场，共同确定销售目标，共同制定市场策略，合力打造区域市场普药品牌，最终达到销量的提升。
可行性分析：建立契约关系，明确双方责、权、利；只要我们站在一个战略高度，动之以情，晓之以理，阐明我公司的长远战略，以及合作会给对方长期稳健经营带来优势，合作会让对方逐步树立起市场品牌优势获得双赢，我想这一步完全可行的。
第二步：挤压通路，抢占份额。对普药来说与日常消费品极其类似，通路制胜，只要产品进入通路，利用通路的自推力，自然流向顾客，占有了通路，就等于占有了市场份额，有了市场份额，就有忠诚顾客群的浮出，有了忠诚顾客群，就有了品牌传播基础。我个人认为我们应充分借助分销企业拥有的终端开发队伍，把分销企业网络内客集中起来，加大召开县级中小型促销推广会即可达到此目的，我们先采取促销会的“推”既而忠诚顾客的“拉”，最终形成“推”“拉”结合的市场推广营销模式，形成稳定的消费流。
可行性分析：我们通过公司全体区域经理认真学习领悟促销推广会核心及流程，与市场一线人员共同制定因地制宜的计划，先期帮助重点市场成功召开1—2场，树立样板，其他区域人员（就近原则）进行观摩学习，通过半年时间的运作，可达到我们的业务经理人人会组织召开，地县全面开花，我想这些问题我们循序渐进都可以全部解决。
第三步：深度分销，直插终端，通过上一步我们对辖区内的客户有了基本了解，根据规模及合作程度进行分类，我们按3~4个县配置业务员，每个县级市场重点抓产品80%销量的20%A类客户，每位业务员管理50家左右A类终端，进行深入服务，重点培养，形成业务人员拿订单，经销商配货，其余的80%B、C类终端可剥离由经销商自己来运营，达到分工明确分销协作，获取双赢。
可行性分析：利润细分，作为我公司的片剂，胶囊剂、颗粒剂、浓缩丸剂底价与供经销商有15%~20%的毛利空间。我们县级市场可拿出5%~6%作为业务人员工资，差旅费用（一般城市人员工资的70%左右在县级市场上，就非常有吸引力，工资节约费用可补充其差旅费的不足）。业务人员不接触货、款、操作安全；实行底薪加提成工资待遇，有利于人员管理与控制。3%的费用作为地区业务经理的运作费用，这样业务经理的投资回报率还能保持在10%左右，只要快滚动，业务经理的投资10万，就能做到年销量上百万，年纯利润上十万。我们全国400多个地区，通过两三年的运作有把握切割3亿的普药市场，并不是痴人说梦。
目前，我们地县市场呈现游散状，我们应该看到市场的软肋，及时占位，注意抢位，在地县市场上尽快进行合作整合，联合广泛的力量创造我们独特的优势，尽快占领目标市场，壮大我们队伍，夯实网络基础，树立品牌优势，在未来的医药竞争中建立起稳固的根据地，为后来者制造进入门槛，再图绝地反击。
以上是我针对我公司目前情况,对06年市场操作提出的整体方案,有没想到的,或是不足的地方,请各位指点.本人将不胜感激.