承蒙葫芦头斑竹的厚爱,成为实战嘉宾,由于忙于现实中的事物,一直没空写写东西;这2天,正逢手中空闲,整理下思路,将近期的转行做个总结,和大家分享,也对得起嘉宾的称号。

代理（经销）模式是一个颇具中国特色、且比较符合国情的模式。近年来，通过这种模式成功走向市场的品牌已不在少数，如维生素\抗生素等都是这种模式下的经典范例。然而，随着市场经济的发展和买方市场的逐步形成，市场终端不再是仰生产厂家鼻息和看厂家脸色过日子的配角，而是能够和生产厂家同台竞技的竞争对手。对于生产厂家来说，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。

新产品上市后知名度、品牌忠诚度、消费者认知度都极低， 我们曾有个被代理时候的A针剂也同样如此,原来的总代理商从其产品代理开始、和其他同质产品一样,以底价为卖点,网罗一些未曾代理其他品种的省代理分销商,经过近3年的时间,将其定位在第3品牌中,尽管在刚开始的时候有明显的上升,然而到03年第四季度我们收回的时候,根据权威IMS在16个样板城市的样板医院统计,A针剂和第二品牌V针剂距离相差70%;而工厂的边际贡献仅能维持生产厂家的基本营运费用,更谈不上企业发展.这样的结局,让我们看到了问题的症结: 我们将无能力和资本来面对日趋激烈而残酷的市场竞争.。

认识到关键结症，启动转行。

经过自营和代理市场整合操作,逐步对代理商形成虚拟化管理经验,调整代理的政策、提高谈判技巧,给于管理策略,让自营市场推广和代理销售平行,以构建产品新的终端推广渠道进行了新模式的转行，让自营市场推广和代理销售平行。

谈平行, 首先要有一个值得称赞的自营样板市场

作为全科可使用而被限制在肠外营养用的辅助用处方药，A针剂在开展终端推广宣传时自然会受到诸多限制。如果单纯采取学术推广的方式，将大大增加市场推广的时间成本，延缓接盘产品进入自营市场的速度；而且推广力度的要求也很大，产品的市场风险更是个未知数。而如果单纯采取传统的推广或代理模式，也就失去了转行经营的意义。我们在转行的时候已经充分认识到了这一点，综合所有的资源和资金储备能量,选择了上海市场做为切入口.

策略一:

自营:

由于上海的物价政策限制,A针剂在上海的价格与外省市的价格相差了24个百分点,原代理商基本上忽略了在上海市场的推广,我们在还未接盘的同时,已经重新审定价格报物价备案(由于产品的广谱性,无法启动单独定价的程序).在启动市场的第一时刻,将价格拉制相差为10%,由于我们企业的根据地是上海,在本区域的销售有独特的优势,陪送的扣率比外省市高出10%,首先解决了在价格上与代理板块价格上的区别.

代理:

而在随后的代理方案中增加了新的举措，那就是参与协助经销商大力开展品牌推广活动。逐步渗透进代理的经营模式中.从本质上，对产品推广渠道进行创新变革。

策略二:

自营:

1． 将样本市场的各区域板块划分为1~3个等级,有目标、有时间段、有策略、有步骤的开发，用4~5个月的时间形成基础量的推广点。

2． 规避同类品种竞争的局面，利用＊＊＊在上海医保目录中单列的优势，选择其未延伸到的科室，

3． 根据所拓展进的医院资质，明确了点对点的销售上量目标，集中所有资源，全力在第一时间段平铺了科室上量面。

4． 利用产品群的优势 确定重点VIP医生，点带面，跟进速度和频率加快，短时间内让医生养成处方习惯。

５．选择了权威教授为我们的产品带头人，利用专业报纸的平台，3个月内强烈造市，利用副刊对百姓进行使用的指导，并在有基础量的时段及时召开中小型品牌推广会议，并邀请临床医生和权威人士召开一定规模的市场研讨会，建立起主动性处方的基本层。

代理:

而平行使自营对代理的板块有所挤压力和威势，让代理逐步演变成作为一种突破传统的代理方式，我们策略的关键点在于模式的创新，

1.增加了代理区域考核,按照医院铺点面和质量来制定指标和相对应的供应价格,递进制的考核在签订协议的时候就已经被认可.

2.并逐步建立下一层的第3终端网络，将原来被省代理剥皮的利润归入公司同时,还使其对原省代理有被压迫感和被竞争感受，让市场有相互竞争来产生持续的发展空间。

3.不定时的召开专题会议,听取代理商们的建议,并对前5名进行奖励,并优先挑选我公司的其他品种进行代理,让个代在完全赚钱的同时,再次感受到集体的温暖.
 

策略三:

自营:

在开发的后期,全国经济发达的长江流域5个省成为了我们的自营板块,随着拓展上速度的放缓, 深度开发也就成了主要任务,目的是逐步形成了主要板块深度自控,坚实的抓着力为新品种的次再进入进行着铺垫,坚固的自营终端网络.

代理:

随着代理逐步纳入我们的正规管理轨道后, 随着市场招标后逐步缩水的价格空间,第三终端的卖点渐露水面,自营边缘地区分割终端管理成为了我们的新一轮目标, 要求代理按照规定的月进货量和医院的数量操作进行新的限制最高供应价考核; 对原代理商，再次确定好新年度的销售数量、保证金、开发医院的数量,并且对开发后的月进货量及操作市场的制定了基本的游戏规则。

在原细分的代理终端口,告知这些大客户对分销下家采用限制最高供应价的方式,一旦原上家的供应价格超出我们的最高供应价限定,下一级细分出的终端口自然纳入我们的第三层终端代理网络. 以此类方式极大地挖掘其销售潜力。

总结：

转行后采取的自营市场推广和代理销售平行,构建出一个从大到小、从上到下的全国立体销售组合，自营市场推广和代理销售平行从而避免了出现市场空白,为下一轮的新品种进入形成加速管道,并让生产基地的边际贡献猛曾了380%,为公司的经营奠定了扎实的地基,渐露无形资产雏形。新的价值体现通过转行崭露头角。