CEO九大辩证哲学

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《吴子兵法》中有言：“因形用权，则不劳而功举。”因地制宜、因势制宜、因情制宜，是辩证法的重要法则，是CEO的重要思维方法。

辩证一：冒险与保险

CEO不是种庄稼，“种瓜得瓜，种豆得豆”；也不是做数学题，一加一得二，二加二得四。它是一个充满变数的领域，是一个遍布不确定因素的过程，目标常常表现出很大的弹性，结果也往往具有很大的未知性。因此，领导企业没有天衣无缝，没有万无一失，没有百分之百的“保险”。所谓“零风险”只是一种良好的愿望而万难达成，追求工作方案的尽善尽美和成功的十成把握是不现实的，结果只能是贻误时机、止步不前。因为“不走路才可能不摔跤”，任何机遇都不会无限期地等待你“再研究研究”、“再等等看看”。如果把在不可能掌握全部信息、不可能求得万般周详的情况下做出决策称作“冒险”，那么这种敢冒敢闯的勇气、敢为人先的气魄、当机立断的果敢，不仅是必要和必须的，而且是值得推的。

当然，“冒险”不等于盲动，没有“零风险”不等于没有“低风险”，没有“绝对保险”也不等于没有“相对保险”。朱可夫在《回忆与思考》一书中说：“战争经验表明，冒险是需要的，但不能随意妄为。”要有敢冒风险的精神，也要有预见、防范和规避风险的意识，把敢于冒险的勇气和科学审慎的态度结合起来，把大胆的行动建立在周密调查、敏锐洞察、深入研究和辩证思维的基础之上。遇事要多问几个为什么，多想几遍怎么办，多列几种可能，多做几套方案，弄清楚何时险、何处险、何种险、何度险以及何以避险、排险，做到“三思而后行”，积极而稳妥。

辩证二：减法与加法

CEO千头万绪，若不分主次，眉毛胡子一把抓，很难取得良好绩效。因此，要善用“减法”，有所为有所不为。不要越俎代庖，包办代替应由下属履行的职责，“举轻若重”、事必躬亲，而要把在纷繁具体的事务中投放的过多精力“减”下来，统揽但不包揽，督办但不代办，“集中兵力打歼灭仗”，把主要精力投放到分析形势、把握趋势、策行大事上。不能只忙收割、不忙撒种，而要着眼长远、规划未来；不能只忙种树、不忙育林，而要统揽全局、协调各方；不能只忙手脚、不忙大脑，而要跳脱事务、研究战略。“减法”要做好，“加法”也要运用得得心应手。要善于统筹协调各个方面、各个环节、各个领域的工作。不能只忙指挥、不忙情报，而要耳聪目明、把握主动；不能只忙驾车、不忙加油，而要以人为本、完善机制；不能只忙有形、不忙无形，而要塑造精神、鼓舞士气；不能只忙照明、不忙充电，而要学习提高、增长才干；不能只忙内向、不忙外向，而要海纳百川、博采众长。

辩证三：直接与间接

《孙子兵法》说，“知迂直之计者胜。”迂者，弯曲也；直者，近直也。两点之间直线为最短距离，比任何曲线都短。这是数学常识，人人皆知。但在领导工作中，看似最直接便捷的线路未必是最“短”、最有效的线路，有时可能恰恰相反。英国军事理论家利德尔。哈特在《间接路线战略》一书中说：“从战略上说，最漫长的迂回道路，常常又是达到目的的最短途径。”老子所说“枉则直”，弯曲中蕴涵着平直，说的也是迂直之间的辩证法。领导工作涉及人财物事各个因素，要兼顾上下左右各个方面的关系，还要综合考虑历史与现实、宏观与微观、当前与长远的协调和平衡，是一项系统工程，其目标实现的多种可能和指向目标手段的多种组合，决定了实现目标过程的多样性——或者是直接的、简洁的，或者是间接的、迂回的。在领导工作中，处理直接与间接关系的事情是经常发生的。到底用间接的方法还是直接的方式，要根据当时、当地、当场、当事人的情与势确定。

辩证四：有限与无限

在领导工作中，无论是领导者自身，还是领导者面对的环境，都是有限的。任务目标的确定必须考虑到主、客观因素的制约。因此，工作中切忌脱离实际的好高骛远、好大喜功，追逐现有条件下根本无法达成的目标，下达部属根本无法完成的任务，奢望“一口吃个胖子”。睿智而科学的态度，是根据现实的资源状况，量体裁衣，按米做饭，科学地确定目标任务和标准要求，理智地确定方法手段和实施步骤，使各项工作建立在实事求是的基础之上。

清醒认识现实资源条件的有限性，是理智的、现实的态度；充分认清自身的潜力所在，追求有限资源的效益最大化，则是科学的、积极的态度。有限的人力资源使用得当，可以发挥“无限”的主观能动性；有限的物质资源运营得当，可以产生“无限”的效益；有限的人、财、物、信息资源组合得当，可以创造冲破“极限”的奇迹。这一点，在历史上的“官渡之战”、“赤壁之战”、“马陵之战”等著名战役，以及当今美国微软等著名企业的发展史中已得到充分印证。当然，“无限”本身也是“有限”的，“针眼大的窟窿”顶多透过“斗大的风”。科学的目标定位，应当是积极而可行、“跳一跳”能够达到的目标。

辩证五：有情与无情

领导工作主要是做人的工作，工作的主体是人，客体主要也是人。人是一种感情动物，领导工作也必然是一种“有情”的工作。事业的兴旺发达，饱含领导者的孜孜以求和满腔热情；一个富有感召力、凝聚力、战斗力的坚强团队的形成，赖于领导者和被领导者的真情投入和情感交融。历史上，刘备正是依靠与关、张“桃园结义”的手足之情和对诸葛亮“三顾茅庐”的知遇之情才成就了帝业。宋代学者程颐说：“以诚感人者，人亦以诚而应。”对部属以诚相见、推心置腹，尊重、关心、爱护、信任他们，会产生“精诚所至，金石为开”的效果，使他们的积极性、主动性和创造性激发到极致。

不过，“有情”是有前提、有条件、有原则的，许多时候需要“无情”。法纪是无情的，原则是无情的，谁触犯了、违犯了都要受到无情的惩罚和处理。毛泽东同志说：“对敌人的仁慈就是对人民的犯罪。”借用到这里：对违规犯禁者的有情就是对循规蹈矩者的无情。其实，“无情”有时恰是“有情”，“有情”却常常变成“无情”。古代不是就有“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”之训吗？现在不是也有“严是爱，宠是害”、“道是无情实有情”的说法吗？当然，无情并不意味着“无情打击、残酷斗争”，许多时候需要与有情结合起来，原则无情人有情、无情的制度有情地操作。

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辩证六：善良与聪明

有这样的一个故事：曾经有一个善良而富有的国王，他总是无休止地拿出他的钱来分给穷人，当他只剩下五个铜板时，他被别有用心的人赶下了王位。只有五个铜板的他遇到一个乞讨的老婆婆，他想自己无论哪方面都比老婆婆强，就把五个铜板全给了老婆婆。

这时老婆婆拿出一个钱袋子告诉他：“无论什么时候你总会有五个铜板的，但你要记住，仅有善良是不够的，必须要聪明才行啊！”

类似的故事也曾经发生在荣海身上。1988年，西安交大的计算机教师荣海下海经商，他策划运作了“西安海星计算机控制与接口技术研究所”。两年内积累了200多万元，不料一次从深圳出差回来后，等待他的就是当时与他同时创业的三个人要分财产。他们的依据是荣海的一句话：“海星是大家的，人人都有份。”于是他们拿走了所有的钱，能变卖的东西全卖掉了。“记得那时快要过年了，我带着一批愿意留下来的人出去吃饭。席间，我泪流满面，告诉他们：”好，你们留下，信任我，我一定不会辜负大家的期望，我们一定能闯出一片天地来‘！“

经历了这场挫折之后，1991年，荣海费尽周折拿到了康柏在西北市场的代理权，尽管对方的代理条件很苛刻，但6个月后，海星却以1300万美元的销售额使康柏刮目相看。几年下来，海星的生意越做越大。

有了前期的资本积累，海星进入到高速发展阶段，产业规模迅速膨胀。荣海逐渐意识到：身体力行，不能完全振兴一个团队。1997年，他毅然对海星进行股份制改造，把员工自身利益同企业的命运紧密结合了起来。在管理上，公司也从最初的命令管理、良心管理、感情留人转变到制度管理、事业激励、待遇留人、产权留人。

以后的荣海依旧信奉善的力量，以后的海星文化中也依旧有一股善良的力量。1998年抗洪那年，海星公司的一个行政部部长在押车运送物资去支援前线的抗洪军民时，不幸以身殉职。从那以后，海星公司的车队经过他遇难的地点时都会停下来，把带来的一瓶酒、一条烟拿下去奠祭他，年年如此，从未间断。荣海动情地说道：“我们这样做，就是想告诉所有的员工，海星是一个大家庭，家庭里的每一个成员都是我们的兄弟姐妹，我们崇尚善良，崇尚正义，我们有着伟大的使命感和荣誉感。正是树立起这样一种企业文化，海星才得以走到今天。”

但除了善良以外，荣海更聪明了，“现实使我摆正了自身的位置。企业的长远发展不仅要靠情感维系，更要建立起一套科学的管理制度，一群良莠不齐的‘善良者’无法将企业带向辉煌。”

辩证七：理智与激情

自然界冰火不容是常理，但人物性格却有冰与火的反差。燃烧的激情可以喻之为火，理智的冷静可以喻之为冰，杨元庆性格正是这样的多棱镜，冰与火可以交融。

1964年出生的杨元庆并不缺现代年轻人那种火一样的激情。当他从柳传志手中接过“联想未来”时，他发表了极富煽动性的演讲：“我们以2001年联想实现260亿元的营业额为基点，2003年，我们的营业额将做到600亿元；在10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强……”正是这番激情演讲，点燃了全体员工的情绪。

杨元庆亦不乏一个中年人的冷静与理智。他用沉重的声音接着说，“我们面临着两个方面的危机。目前，全球IT市场发展向缓，竞争日益残酷，多元化发展使我们面临更多的风险，如果有一天，发展停止了，我们能坦然面对裁员和减薪吗？”全体员工沉默了。

在联想员工眼中，杨元庆是一个矛盾着的综合体：既严谨又不拘泥小节；既严厉又亲和有加；既严肃又不失幽默；既威严又是良师益友。杨元庆温文尔雅，随和谦让，平时不管是在电梯里还是走路碰面，总是笑着同每个人打招呼。

人们大多认为杨元庆性情温和，但不少高层经理确实领教过他那狂风暴雨般的严厉，对此，他还受到过柳传志的批评。联想一位员工清楚地记得，初到联想时的杨元庆是个“说话都不大声的小伙子”。然而，就是这个文质彬彬的小伙子，在她执行代理订单出现问题和错误的时候，向她大发脾气，使她受到了严厉的批评。

杨元庆的严厉是“对事不对人”，他批评最多、最狠的人都是公司中进步最快的人。他最生气的是“你应该想到实际上你没想到”，“痛恨以工作之便捞取好处”；如果你的工作尽心尽力了，仍没有做好，他却会原谅你。

杨元庆与人玩牌的成绩总是不尽人意，因为他太诚实，耳根子软，不会作弊，牌术老是不高。杨元庆对公司的钱看得很紧，请客吃饭要求盘干碗净，有时甚至不能善待自己，对一杯矿泉水也计较；而他花自己的钱却很大方，常用稿费请他的员工吃冰淇淋。

柳传志这样评价杨元庆：杨元庆的为人特点是一个“正”字。目标明确，心怀坦荡，对什么事有意见都能放到桌面上来，丝毫不隐瞒自己的观点，嫉恶如仇，几乎没有什么抽烟、喝酒等不良嗜好，一切都按规章制度办事。

辩证八：战略与执行

执行力就是将战略落到实处，是由CEO发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。如果你的企业输给了竞争对手，很可能是因为你的企业执行力不如对方造成的。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素。