[color=#FF1493]2005中国营销关注[/color]

刚刚过去的2004年，中国的这片土地，不论是来自全球的巨头，还是根源于本土的大腕，营销越发变得微妙，许多营销管理实践几乎和世界同步。这一点很重要。因为十来年前，如果有学者深读国外论著，就与可能成为国内策划专家，但是现在不同了，伴随着国外巨头在中国本土化进程中遇到的种种问题，中国营销界已经不那么迷信了。正在崛起的是一群在中国市场化进展中成熟起来的营销人员，他们的营销方式新颖独特，适合中国市场，他们的实践与努力带来的是中国营销全新气象。

显然，2005年，中国营销实践还将延续2004年风采，成就更辉煌！

营销关注之一：危机管理

尽管经过了2003年社会危机问题处理的大型演练，并有众多国内企业在危机管理实践上有着许多值得借鉴和参考的地方，但是2004年中国企业危机管理问题依然非常严峻。年中的一份调查研究报告指出，中国过半企业面临着两种以上的危机，而且危机防范意识薄弱。

于是2004年的中国企业，危机管理问题还是不时出现。由此可知，2005年，企业的危机管理问题依旧非常严峻。

北京新兴医院2004年“危机秀”不仅带来媒介的持续热度，更凸显了整个行业的诚信危机。

2004年7月29日，《瞭望东方周刊》大篇幅文章质疑北京新兴医院以巨额广告打造“包治百病”神话，随后多家媒体保持了持续热度，对新兴医院开始轰炸。

新兴医院的反应还算及时，8月4日在其网站首页张贴了“律师声明”，称媒体报道严重失实、漏洞百出、以偏概全，是对新兴医院的“恶意攻击”，院方将依法追究其法律责任。

8月5日，新兴医院取消原定在长峰假日酒店举办的新闻发布会，改在8月7日（北京新兴宾馆）举行。在遭受舆论重击之后，新兴医院似乎想以“人海战术”来增强反击的气势。在媒体见面会上，院方重量级人马悉数到场，依次发言，且“语气无不慷慨激昂”——“每个人的发言都各有侧重”，看上去新兴医院很好地利用了这次与媒体沟通的机会，但古语云“言多必失”——更别说是这么多张嘴齐齐发声。

因此这次见面会之后新兴医院继续成为媒介轰炸的对象。一直到2004年12月后，依旧不断有媒介声音在质疑新兴医院。

对于危机管理，现在已经有成熟的解决方案，专家建议，企业应该清醒地思考以下几个方面，而不是一味地掩盖事实：

1、 对企业内部运营中出现的问题或薄弱环节要引起足够重视；

2、 建立起危机管理团队，专门处理本类事务；

3、 制定危机管理计划，形成制度性文件，全员参与；

4、 经常性地进行危机管理培训与演习，保证危机来临前的迅速应对；

5、 当危机来临时，必须通过通畅透明的媒介发布渠道，及时对外发布准确信息。

营销关注之二：体验营销

体验营销在2004年的中国虽然还没有造成巨大的消费力，但是众多企业主已经在暗暗实践，因为他们深深地知道，了解消费者的需求，满足消费者的需求就意味着企业未来业绩的攀升。在这一点上，企业主的智慧不分国界，于是有国外公司在中国大张旗鼓地实践体验营销，也有国内公司通过体验营销开始尝到甜头。2005年，体验营销将顺着前人的足迹继续延伸。

Sony的经验告诉我们一个全新的体验方式。

从2000年就开始进行这方面实验的sony公司，2004年在上海狠狠地让中国的孩子体验了一番梦想与追求。

2004年6月23日，索尼（中国）有限公司新设于上海淮海路上的体验型展示厅Sony Gallery正式开幕典礼隆重举行，井伸之先生与安藤国威先生专程来到上海为开幕式剪彩，并宣布了展示厅的中文名“索尼梦苑”。“索尼梦苑”内设有“幻像隧道”、“拍摄角”、“漂浮的空间”等十个展区，这个作为索尼公司最先进数码网络生活方式的体验型展示中心，为上海市民提供了一个尽情体验索尼最新数码的时尚生活的窗口。

从2000年北京东方广场的“索尼探梦”开始，到2004年上海淮海路上的第二家“索尼梦苑”，索尼凭借对事业的不断追求，正一步步构筑起了在中国的梦想王国。透过色彩缤纷的玻璃洞我们看到的不只是迷幻的影像世界，更多的是孩子们无限好奇的心。

品牌体验，为索尼带来了无穷的品牌知名度、好感度和美誉度，并进一步维系了众多索尼追随者的忠诚度，同时，这也帮助索尼很早就笼络了一大批未来的消费客源，其实，这才是索尼真正的梦想所在。有消费者才有消费力，在这点的认识上，sony已经走在了前列。

如何进行体验营销，透过众多营销实践，各企业完全可以从中发现一些经验之道：

1、 体验营销讲究的是发现消费力提升的根本所在，让企业获得发展的新途径；

2、 体验营销并非能够立刻奏效的营销方式，它更重要的是针对未来的发展；

3、 体验营销始终以消费者为核心，加强对消费者的服务始终是最重要的部分；

营销关注之三：资源整合

现代企业竞争已经不再局限于某个领域之内，有限的资源已经在约束企业可竞争的力度。所以，资源整合在2004年已经凸显出非常良好的势头，企业与企业合作，品牌与品牌结盟，资源与资源共享，企业之间相互协作，发挥自身的竞争优势，更好地进行资源分配，构建出社会经濟最优的竞争，实现双向多赢局面。透过2004年看2005年，那些已经在洽谈合作的或者将要开始合作的企业必将在2005年焕发出别样风采。

2004年中评选出的第六届50强公司资源整合能力榜前10名的企业中，高居榜首的是同仁堂。

同仁堂是中国中药产业的百年老店，也是中药产业的旗舰，其在中国的品牌号召力深远巨大，在资源整合上具有相当高的优势。

2003年12月中旬开始，和记黄埔斥资10亿展开了与同仁堂的战略合作。随后，在短短一个月内，国内投资大鳄首创投资、国内大型医药连锁公司海王星辰、中国中医研究院以及多家国内医药企业都相继走入同仁堂的伙伴行列。同仁堂集团有关负责人称：中医药迈进了全新的资本推动时代。李嘉诚继保健品的开拓后，“压宝”同仁堂中医药。

和记黄埔与同仁堂双方合共注资2.39亿美元，组建同仁堂和记投资有限公司，和记黄埔实际注资1.17亿美元。为了显示与同仁堂合作的诚意，李嘉诚更应同仁堂方面要求，修改原来各占50%股份的合资模式，由同仁堂集团控股新公司，和记黄埔占49%的股权。同仁堂方面有关负责人也承认这1%股权是李嘉诚“难能可贵的让步”。行内人士称，李嘉诚的志在必得，最终目标是与同仁堂集团的全面合资。