【编者按】我们在运营我们的企业的时候，曾有很多人说过：你们有很多捞钱的项目，为什么不做呢？为此都有所不解。这时我们不得不要求自己清醒地看着自己，同时也呼吁那些创业初期的企业。
　　在市场营销中有个经典的二八法则，法则指出，给一个公司带来80%利润的是20%的客户。按照这个原则，如果能把这20%的客户找出来，提供更好的服务，对于公司的发展和业绩的增长无疑是最大的帮助。但二八法则人人知道，如何能找到这20%的客户呢？这20%的客户并不是静态的，它也是随着时间和经济环境的变化而变化，如果才能及时把握呢？选撇开其他的问题，选来说一下为什么不要纳80%的客户。
　　
　　延伸一个行业的买点（也称多元化发展）又涉及到人力资源和自身的实力，我们不能盲目的实施多元化战略。

　　我坦言我们在做企业的过去里的一年里我们犯过此类的错误，，看到的处处是盈利点，也有“肥水不流外人田“的思想。和很多企业犯过同样的病，他们有一块地活酒厂去就要班房地产，有一定原材料的采购业务就办自己的贸易公司，还有的自不量力科工贸一起干，有的“什么赚钱就干什么”不断地去找赚钱的机会，结果就像狗熊掰棒子，掰一个丢一个，到最后是以失败告终。

　　而一个企业多元化经营程度越高，协调活动中可能造成的决策延误就越多（表现在一项工程的各部门的职权分配和利润的分割上，有可能还会重新剥离资产）。

　　人们普遍认为，多元化战略的主要收益就在于分散了风险。多元化是的企业“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”表面上是减少了风险，但实际上它可能诱发和增加新的问题。企业投资了不熟悉的领域或不相关的行业，反而会加大各种风险。倒是说机会总是相对于长处而言的，如果作事业的总觉得作贸易的企业舒服，而作贸易的又受到作实业的企业的诱惑，彼此羡慕是不同的企业都去跨领域、行业经营，其结果事都钻不到钱的，而且最后跨进去的领域可能恰恰是损失最大的。

　　在资源有限的情况下，无论多好的多元化战略，都会被过快的推进速度葬送了企业的前程（资本与债务的失调，进军面积太大，专业化不强，发展速度快，这种状况会把企业拖下水）。

　　多元化主要是在专业化不能解决其生存和发展问题，不能再有进步的前提下的选择。它要求企业有足够高的品牌价值，更要求具有强大的竞争能力和经济实力以支持企业在企业选定区域内求生存和发展。

　　也有一些大公司大企业，像三菱集团、日本东芝、美国通用等都是以多样化经营，也得了稳定发展，但这些好的方式方法出自人家的自身条件。所以说不能盲目的贪大求全，否则会适得其反。

　　发展战略多元化有个过渡条件：企业是否积累了足够的资金实力和人才；你的企业所在行业是否站稳脚跟，占有稳固而有力的地位；所延伸的行业能否带动原来的主页及可受原主业的带动。

　　我们走过了也看过了很多企业对此留下的遗症，对此我们总结如下：

　　1、 以自身经济实力作为经营战略选择的现实基础，以市场需求及潜力作为经营战略选择的前提；

　　2、 慎重地理顺主业与副业的关系；

　　3、 寻求最佳的市场切入点，开辟多元化经营。