医药销售的管理经验点滴（二）
俗语说的好：铁打的营盘流水的兵。对于一家企业来说，没有人员的流动是不可能的，尤其是医药行业，医药代表一般需要专业的医药知识，较高的销售技术水平，因而在本行业内拥有较多的工作机会，其人才流动率是比较高的，占所有销售各行业之首。
但是，话再说回来，如果一家公司在连续单位时间内，员工跳槽频频，你来我往，人人象跳蚤，这也是很不正常的现象。特别对于医药销售来说，工作在第一线的医药代表频繁地走马换将，会造成团队内部人心浮动，凝聚力弱，人人成惶成恐，无心恋战，直接导致销售业绩的大幅度下滑或者长期萎靡不振；公司的人力资源成本急剧上升，人事部门整天忙得焦头烂额，今天招人，明天送人，人才中介也没这么忙；最严重的是，医院的临床科室和药剂器械科的直接目标客户，会对企业的认同度和信任度产生危机，其负面影响作用不言而喻。
因此，如何留住自己的员工，尤其是优秀的医药销售人才，是每一家医药公司的人力资源部大伤脑筋的事情。
我认为，为了适应现代化企业内部的知识，技术，信息管理的需要，首先要建立专门的工作机构，培训专职的人力资源管理人员进行此项工作。医药企业本身的特点，决定了其人力资源与一般企业有相对应的区别：员工年龄较轻，以技术人员为主，学历较高，有专业的技术和知识，其劳动过程有具备探索性，连续性，创造性，竞争性等无法直接监督的特点。这就要求对其管理更要趋向于开放化，宽松化和人性化，强调企业文化的导向作用，引导知识强势群体自我管理，自我发展。
然后，坦率地说，要有富有竞争力的薪酬制度。要想吸收并保留一流的员工，就必须用一流的工资来吸引他们。一般国际知名的大企业均都用足了工资制度的所有潜力，如IBM认为，要提高员工的工作积极性，保持对企业的忠诚度，相对应的高薪酬是必须的。对于医药销售的工作特点来说，如果从业人员确实付出比常规企业人员更多的劳动，取得优良的业绩，那么高收入也是合情合理的。
同时，在高科技企业的发展过程中，企业面临着产品的制造销售，市场开发，内部行政管理以及相关事务，这些因素将导致企业的人员急速增加。这时一定要注重企业文化，技术与管理的培训，对于在最快时间内整合内部人力资源，理顺公司各个层次的运作关系，是必须的。对于医药企业的内部培训来说，应该紧密结合企业的市场，人员，产品，行业以及营销状况，针对性地开发培训课题并设计培训课程，由具有丰富实战经验的讲师为学员提供实战技能训练。当然，企业培训也是需要相当高的成本，要采取一定的措施，如技术培训条款，规定员工在接受培训后的一定时期内为企业服务而不得离职，否则要承担相当数额的培训费用。

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