在这一阶段，制药企业所采取的往往是大规模投入的密集轰炸战略，以人员推广、学术会议、非注册临床等多种手段将产品知识推广给处方量较大的目标医生。虽然学术权威仍然得到各种支持但更多的精力被转移到临床应用上。公司仍将继续维持原有的价格策略但可能会为进入医保目录而进行妥协。在这一阶段，公司往往不会考虑引入新的制剂形式和进行其它适应症的开发。
　　在成长期，制药企业经常会面对资源分配上的问题，即应该在市场推广的学术活动中增加投入还是应该更多地雇佣销售人员进行一对一直接面向客户的推广。理论上，这两方面的投入应该相互匹配，一方面要通过高质量的学术活动使更多的医生了解产品的有关知识以及专家的意见，另一方面要有销售人员对医生进行跟进，了解其进一步需求以便及时提供相关信息，并疏通渠道各环节，保证药品能够顺利地进入医院。但当资源受到限制时，制药企业可以将营销和销售力量放在保障重点城市、重点客户上，在这些重点客户群中保持营销和销售的相对平衡。制药公司在这一时期营销的目标应该是使某一药物或者治疗方案成为目标客户心目中的“金标准”。这些目标客户将进一步影响其它业界人员，最终目的是在某一疾病和某一药物之间建立起自然的联系，从而推动销量的上升。
　　在国内，跨国制药企业还需要决定是否在这一时期就将营销活动扩大到规模较小的地市级城市。从投入产出的角度来看，跨国公司一般不愿意组织面向这些市场的营销；另一个制约因素是其高昂的价格和市场承受能力的矛盾。但如果在这一时期不有所行动，跨国药企就等于基本放弃了对这部分市场的努力。当市场上出现价格便宜的仿制药时，这部分市场就会被仿制药所占领。但制药企业仍然可以通过一些媒体将药品信息传达给可能的客户。互联网、免费的咨询电话都是感兴趣的医生进一步获得有关产品信息的途径，这样一旦出现合适的患者，这些医生可能考虑将他们介绍给上一级的医院。针对这部分潜在客户的营销目标应该是让尽可能多的人知道某种药品的存在以及获得该药品和更多相关信息的途径。

三、成熟期－精耕细作的关系营销
　　具有明显特色的药品在经过上市两三年的快速增长后进入成熟期。在这一时期，产品的市场份额小幅上升或基本稳定，主要目标客户已经对药品的临床应用相当熟悉。企业的营销目标是进一步稳固现有客户的用药习惯并伺机进入新的地域市场。在现有市场上，企业的营销侧重点从学术会议转移到人员促销，维持巩固同已有客户的关系成为关键。在欧美市场上，企业在这一时期面临的竞争威胁主要来自于即将推出或者已经推出的其它新药。这些新药尚不是有根本性突破的药物，否则一旦这些药物出现，现有药品将迅速进入衰退期。在欧美市场上，专利到期也是药品进入衰退期的开始。而在国内市场上，仿制药的出现一般是药品进入成熟期的标志；而直到另一种更有效替代产品出现或者市场上出现众多依靠降价进行竞争的仿制药时，药品才开始逐步进入衰退期。
　　企业在药品成熟期会考虑推出新的剂型已更好地满足患者的需求，树立品牌形象；或对新的适应症进行研究，以期最大限度地延长成熟期的时间。在国内，如果跨国药企希望通过进入更深层次的市场来扩大自己的市场份额，实现更快的增长，它首先面临的还是价格上的挑战以及一个已经被仿制药品所占据的市场。如果继续维持高价策略，跨国公司很难进入这以市场。某些公司会考虑将自己的技术授权给一家国内公司，在市场上创造一个仿制药品牌在低端市场上进行竞争，但这种策略的实施必须考虑原品牌的定价不会因为新品牌的较低定价而受到冲击。 衰退期－适时退出的海阔天空　　如前文所提到的，当药品的专利到期或者有更好的替代方案出现时，品牌药的衰退期将不可避免地出现。在这一时期，竞争的焦点已经是价格而不是产品本身，以研发为基础的药企并不是这种竞争的强者。明智的企业会选择及时地将处于衰退期的药品从自己的产品组合中剔除，以集中精力在新药的研发、推广和生产上。在这一时期，多数药企将不会在这些产品上进行过多的营销投入，销售人员的关系维持成为主要的手段。产品退出的手段主要有几个：
　　1） 交给第三方如分经销或专业代理公司销售，并收取一定的销售提成；
　　2）将品牌和技术一次性转让给第三方；
　　3）直接删除该产品。
　　越来越多的公司选择转让品牌和技术的方式将产品从市场上退出，这样做的好处是不仅可以获得财务上的直接收益，而且保留了公司品牌的剩余价值。这种做法应该在产品销售处于严重下滑之前就加以实施，选择的合作方也应该是在该产品领域比较有经验，能够集中资源维持品牌价值的公司，这样出售方才可以获得较好的出售价格。如果市场情况恶化，品牌的价值就会迅速缩水，出售方就会处于一个进退两难的境界，甚至错过出售时机而由于供货等原因不得不将该产品删除。因此，出售方对产品衰退期拐点的判断就极为重要。退一步海阔天空，重要的是如何把握退出的时机。

忘了在哪看的了，觉得挺好