太极集团有限公司(以下简称太极集团)是从一家资产不足100万元、濒临倒闭的作坊式小厂——四川涪陵中药厂发展起来的，其前身是1972年由国家投资11万元建成的四川涪陵中药厂(以下简称涪陵药厂)。
　　在未实行全面系统的营销管理之前，员工缺乏市场观念和营销意识，认为营销只是营销部门的事，与其他部门无关；营销网络及营销队伍跟不上市场的需要，市场开发受限；生产、运输跟不上市场营销一线的需要。基于此，太极集团做出了实施“全面系统的营销管理”的战略决策，要求全体员工必须树立市场意识和为营销服务的思想，各个部门、各个环节、每个员工必须围绕市场营销开展工作，从而达到全面搏击市场，获得最佳效益的目的。
　　“全面系统的营销管理”的基本内涵是：要求全体员工牢固树立市场意识和营销观念，企业的一切工作以营销为中心，建立以营销管理为龙头、以技术创新为支撑、各部门协调一致、全面系统地参与、服务于营销管理的现代企业运行机制，从而达到企业产品市场占有率和经济效益提高，社会、企业、顾客三方满意。
　　通过实施全面系统的营销管理，改变了企业各部门各自为政的作风，使集团的综合经济指标跃居全国中成药行业榜首，1999年的投入产出率达到761．38％。
　　“全员营销”理念指导一切工作
　　“全员营销”理念的内容是，牢固树立全体员工的市场意识和营销观念，企业的一切生产经营活动必须以营销为核心，科研、生产、供应、储运、财务等都紧紧围绕营销转。
　　一是每年、每月按规定时间及要求编制营销计划，每月召开企业各部门参加的营销计划会和营销调度会。科研、生产、技改、供应、储运、财务等部门必须根据营销调度会和计划会的安排，编制本系统工作计划并确保实施，保证营销计划按质、按量、按时完成。切实做到围绕市场服务营销。
　　二是建立各级领导深入市场调研、了解市场动态的制度。要求营销经理必须做到每年在市场工作的时间不得少于300天，营销总公司各级管理人员每季度到市场蹲点的时间不得少于60天。非营销部门的领导要定期到市场了解市场情况及产品信息，慰问营销一线人员。
　　三是规定各单位、部门必须围绕营销开展工作，为其提供优质、快捷的服务，不论哪个环节出现差错影响营销工作的开展都将受到严厉查处。
　　四是规定每个员工出差、外出学习、旅游等都要进行“太极”产品的市场信息收集和宣传等活动，否则一切费用不予报销；非营销一线员工要定期进行产品宣传、质量追踪和客户访问等活动；管理人员要定期到药店站柜台以及对经销商进行访问和调查，以了解市场情况及产品的有关信息，知晓营销的艰难，从而加强非营销员工的市场危机意识、竞争意识及为营销一线服务的意识。
　　建立高效的营销组织及网络

　　1．产销分离，组建专业营销公司

　　首先，将营销与生产分离，成立专业性的、自主性较强的营销总公司。全面负责集团的重点和骨干产品的销售和营销网络的建设、市场的开拓、客户管理与服务及营销工作的指挥与协调，并与集团内务生产企业形成内部买卖关系，成为利润中心。
　　然后，为适应市场要求和行业特点，按产品、分区域在营销总公司下设五个营销集团，营销集团下辖十三个营销公司，每个营销公司又设若干省公司。每个营销集团都负责不同重点产品的专销，每个营销公司都有健全的市场调研、广告策划、营销指挥、信息反馈与监督约束体系。
　　为保证营销系统安全、高效运行，在组织机构设置上，太极集团采取了以下两条措施：(1)在全国设立了二十多个办事处，负责货物发送、资金回笼等后勤工作。这样一方面使一线营销人员专心从事市场开发工作。另一方面，实现了“物流”、“资金流”与营销人员相分离，保证了运行的安全性。(2)营销总公司总部设立了驻外机构管理部、市场部、行销部、广告管理部等职能管理部门，负责太极集团政令和计划的贯彻执行，市场调研，信息收集与分析，人事考核等。

　　2．建立立体营销网络

　　工业营销网络是太极集团最主要的经销网络。按所销产品划分为五大营销集团(即分品种销售)，下辖13家营销公司(每个集团下辖2—3家营销公司)，各个营销公司下设省级公司，形成太极集团营销网络的主干。再往下是各省级公司通过近千家经销商，并利用其已有的网络形成庞大的经销商网络，对定点医院及药店等市场进行占领。
　　商业营销网络是太极集团的商业批发、零售网络，这是为适应医药分家和医药零售发展的需要，兼并了重庆桐君阁股份公司后建立的，下属的四大公司不但经营其它产品，同时也是集团工业营销的辅助网络。桐君连锁公司是在桐君阁股份公司的直接领导下以重庆、四川为重点辐射全国的大型医药零售公司，现已成功开设近300家，计划三年内扩展到500家，覆盖全国各主要的大中城市。
　　目前，太极集团的营销网络已覆盖了全国95％以上的地级城市和65％以上的县级城市及农村市场。营销组织网络的建立，为太极集团提供了强有力的营销平台。

　　3．严格经销商选择，实施动态管理

　　太极集团把经销商作为网络建设的重要组成部分，以“信用”管理为核心，通过严格的选择、动态调控进行规范、系统管理，形成了自己的特色。
　　经销商数量的确定：按照能够覆盖销售终端，不留空白，减少重复，避免经销商间互相竞争，保证经销商的利益，维护公司产品的地位和形象的原则进行，数量严格限制：直辖市4—6家，省会城市2—4家，地级城市1—2家，县级城市1家。
　　经销商的选择：首先确定开发地区，然后由当地的营销代表选择资信好、业务覆盖面广、经营能力强、组织管理状况优、愿意和太极集团合作并积极推广太极产品的企业作为推荐单位，由债权部综合审核后确定。
　　经销商的管理：经销商一旦确定，各级执行部门及个人不得随意改变，并由营销总公司债权部对其以“信用限额”为核心进行动态管理。
　　经销权的拍卖：为保证信誉高、实力强的经销商的利益，减少太极集团的应收账款，降低财务风险，太极集团对有市场需求且有市场竞争力的新产品在经销商的选择上实行区域代理制，即每个区域只选择一家经销商，并通过拍卖代理权的方式来确定。