在这个实例中，惠普公司犯了一个战略错误：他们与最大的竞争对手进行正面较量，并且是非常公开的较量。他们之所以犯错，是由于他们没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。相反，在这场竞争中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威胁，增加了IBM优先处理这个威胁的紧迫感。

　　那么，惠普公司应该怎么做呢？在这次直接攻击之前的几年中，惠普公司一直寻求AS/400最重要的商业伙伴的支持。这些企业向IBM提供支持AS/400运行的重要应用软件，这使得消费者只购买AS/400而不去购买其他计算机。惠普公司已经设法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了业务关系。惠普公司应该默默地继续实行这种巧妙的、间接的方法，而不应当和IBM正面较量。

　　为了获胜，你必须将先知和计谋结合起来。尽可能全面了解竞争对手的情况——不仅包括竞争者的事实，还应包括它的能力、文化和思想。要了解竞争对手对你的进攻的反应。

　　了解你自己公司的工作细节。了解产品、工作流程和人员。了解你的强弱之处。清醒地认识到自己能够做什么，而且同样重要的是，不能做什么。

　　了解你将要与竞争对手进行竞争的“地形”。分清楚哪个市场利润丰厚，哪个市场无利可图，哪个市场可以对你的公司走向成功提供支持，哪个市场是不应进入的浪费资源之地。建立一个情报基础结构来提供这些知识。

　　最后，使用计谋掩盖自己的真实意图，不让竞争者知道。使竞争对手的经营者对你的行动处于茫然无知之中。不要让他们知道你的进攻时间和地点。

第四章 速度与备战：以速度战胜对手
　　在商战中，如同在战场上一样，速度是其关键所在。商业竞争的真正本质就是“变化”，而且变化的步伐日益加快；慢就意味着灭亡。要在现在和将来的动荡不安的商业环境中生存和发展，企业必须持久而快速的前进。为了成功地运用《孙子兵法》的原则，你的公司必须能够抓住它所创造出来的机会。

执行的速度是及其重要的，这有许多原因：速度可以代替资源；它可以使你的竞争者受到冲击和震惊；它对利用劣势和机遇具有决定性作用；而且它使你形成一个冲力。　

　　西南航空公司的一个关注重点就是速度和缩短周期，在1991年，相对于该行业平均花费1小时的时间而言，其一架飞机降落后的调头时间仅为15分钟。这使得西南航空公司飞机的飞行时间（也就是赚钱时间）每天有11个小时，而该行业其他公司只有8个小时，这也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。

　　在1981年，当通用汽车公司发现日本汽车厂商生产一台微型车的成本要低几千元时，他们认识到自己没法依靠一种新型的微型车来取得领先地位。然而，在1982年6月，通用汽车公司认识到，他们必须做些完全不同的事情来和日本人竞争。生产新的微型车的讨论又重新开始了，此时，美国国家航空及太空总署（NASA）的火箭项目在太空竞争中已能够确保美国领先于苏联，NASA又开始了一个新项目，并将其命名为“土星”。

　　你可能知道，这场空间领域的角逐始于1957年苏联成功发射人造卫星，使得美国在技术上的自我优越感受到震撼。事实上，苏联航天局第一个向外部空间发射人造卫星，而且这颗卫星比任何一颗美国计划送入轨道的卫星重六倍以上这一事实使美国恐慌。作为回应，美国作出了加倍的努力，在1961年10月，一个巨大的土星火箭升离发射塔。1964年1月，一个土星火箭将一颗重达10吨的卫星送上了太空──当时，这是送入轨道的最大的卫星。结果，这个名为“土星”的火箭——比自由女神像还高——足以给阿波罗（Apollo）登月任务提供动力。

　　从美国意识到问题的存在到将土星火箭送上太空，美国人用了短短的4年时间。人们或许认为通用汽车公司将新公司命名为土星也就意味着进展迅速。然而，从1981年通用汽车公司意识到他们存在问题到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的时间。从那时起直到第一辆土星汽车在1990年末在田纳西州的春山（Spring Hill）工厂的生产线下线，又过去了大约六年。九年半的时间肯定不是认识到问题、制定一个战略决策并予以执行的最佳时间。假设通用汽车公司知道在微型车的竞技场上该做什么，而花了这么久的时间才把车生产出来，其主要原因是思想畏缩不前。而且，你必须承认，生产一辆微型车可不是像空间科学那么高深的东西。

　　他们没能迅速行动的部分结果是，通用汽车公司在美国市场上载客车的市场份额从1980年的40%多降到了1990年不到30%，大部分源自于微型车的那部分细分市场。在二十世纪八十年代后期和九十年代前期，通用汽车公司北美分部始终在亏损。

　　为了使进攻具备强大的冲力，必须强化成功，弱化失败。你应该使成功的产品得到更多的资源、减少在失败产品上的投入，而不是增加在失败产品上的投入。当你有所突破时，就要好好利用它。当你发现竞争对手的产品线上有一个薄弱环节而你有个成功的产品时，要把你的资源倾注于它给予支援，保持这股冲力，并击败对手的反击。

　　进一步来说，除非你已经准备好在某个产品一旦成功时的增援力量，否则就不要发起任何进攻。如果你尚未准备好就进行攻击，你就丧失了使对方震惊和获得市场份额的机会，浪费了资源，并给你的竞争对手机会来了解你的战略和战术。那么，为什么要发起你无法完成的事情呢？

　　关键是在你的竞争者做出反应之前迅速行动，快速结束战斗。利用速度来使对方震惊，可以弥补资源的不足，抓住转瞬而逝的机遇，创造冲力。

　　为了快速行动，你必须迅速收集和分析信息，迅速做出决策，然后快速行动。你必须缩减所有执行循环周期——产品开发、生产、运输和客户服务的周期。

　　作为迅捷行动的基础，准备是必要的。首先制定计划，然后快速行动。开发可能的“情景”，然后进行模拟潜在竞争者反应的“作战演习”。为竞争性行动和转瞬即逝的机会事先做好准备。

　　不要陷于消耗战。计划你的行动，使其尽快完成。在你的竞争对手可以反应过来之前快速达到目标。如果做不到，你就不得不耗尽和丧失你拥有的资源，或增加赌注，这都将迫使你投入比原计划更多的资源。