无论是在商业舞台还是在战场上，消耗战战略和以强对强战略的结果都是失败，消耗了宝贵的资源却没有收获或收效甚微。在商业上，已经生产出的商品最终被顾客退回或无法销售，购买了你的商品的顾客无法满意，本来可以创造新市场的新产品却没有资金支持，公司的财源枯竭。在短期内，每一个小小的失误好象都只是一个小挫折，如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力，使竞争对手攫取更大的市场份额。

　　这就是施乐公司（Xerox）在几年前的写照。

　　那么，作为一个战略制定者如何才能成功呢？你必须“击虚”。一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。

　　如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司组成，而你的公司是市场上的主要角色，有一种方法可以取得成功。那就是，不要试图通过攻击其他几家大公司来从他们手中夺取市场份额，相反，应该一次一个地攻击较弱的对手，这样，你可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手，但又不与这些大公司发生直接冲突。这就是沃尔玛对付西尔斯（Sears）、凯马特和其他一些大零售商的方法。

　　用自己的优势攻击竞争对手的弱势，还可以采用其他方法。

　　另一个虚弱之处会在组织边界上产生。就像两个作战单位在边界点上的协调可能会遇到麻烦一样，两个公司的协调或者公司内部职能部门之间的协调也会发生同样的问题。找到竞争对手的边界，你就能够取得优势。

　　对于你的攻击的成功来说，进攻并不一定是物质上的。攻击也可以在心理层面上进行，把进攻目标指向并集中于竞争对手的思想。

　　正如你所看到的，使用“避实击虚”的原则并不需要耗费多少资源。我已经指出许多可以实施攻击的潜在位置，你必须确定哪个虚弱之处是你可以最有效地实施进攻的。这需要在你所选择的虚弱之处的易攻击性和竞争对手因你的攻击所受到的损害之间进行权衡。显然，最好的“击虚”之处应该不仅是竞争对手极其容易受到攻击之处，而且如果攻击成功的话，会对对手造成重大损害之处。这个弱点就应该是你重点突破的地方。

　　在集中力量向竞争对手发起进攻之前，你必须等待良机。你需要时间来进行准备，在现有的市场细分下巩固你的地位，建立自己的储备。这些都是应该做的。然而，要记住，你的公司并不能仅仅通过保住你的顾客而成长。它必须通过进攻来获取市场份额和利润。

　　作为一个战略家，你不仅需要确定竞争对手的劣势以及攻击之处之所在，而且在情况发生变化的时候，以个人顽强的毅力来避免进攻也是至关重要的。

第三章　计谋与先见之明：最大限度利用市场信息
　　正如孙子所说，要战胜对手实现目标，必须要有“先知”。

　　先知不是根据过去规划未来，也不是简单的趋势分析。它是第一手的洞见和对对手的深刻了解：他的强势、弱势、计划和人员。

　　由于缺乏资金、缺乏兴趣或是缺乏分析技术，企业所做的竞争分析往往只是对竞争情况进行的表层思考。你将看到，你需要的竞争对手的所有数据都可以从公开的资源中获得。阴谋诡计没有存在的必要。无论是什么原因导致缺乏竞争对手的数据，设法获得这些数据是十分必要的。有的管理者满足于提供给他的有关竞争的几个事实，就让管理人员自以为是地制定所谓有效的战略，并预测竞争对手的反应。然而，事实上你的管理团队是在黑暗中运作。满足于如此简单的分析就是在埋下祸根。

　　企业经常会去攻占不太熟悉的市场；在对新的竞争对手的优势、劣势、能力等一无所知的情况下与之较量；与他们自以为“熟悉”的老对手开战，但实际上却不熟悉。这些企业不是在寻找和试探过对手的劣势后，再向其进攻；而是张惶失措、匆匆忙忙与一个接一个的竞争对手碰撞；有时能够打击到对手的弱势，但更多的时候却是与对手的强势发生面对面的竞争。

　　要想赢得竞争，就必须了解竞争对手，了解自己的公司，了解自己的市场。

　　作为了解竞争态势的起点，应该从基本的情况开始，那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场？购买对手的产品并解剖它，弄清对手的制造成本。这些就是事实——它们给你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实是不够的。你必须进行深入分析，必须将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得，从诸如它的年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和商业报刊也是信息的来源。

　　即使好的企业也会犯错误。

　　1994 年9月下旬， 惠普公司宣布实施“AS/sault”计划，这是一场针对IBM公司成功的AS/400中型计算机的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将IBM的顾客吸引到惠普公司的 9000系列产品线上来。这次行动以在《华尔街日报》上的宣传为开端，这个宣传描绘惠普公司将要做的广告，该广告的内容是一个预言家看着一台AS/400说：“但是在这里我没有看到清楚的未来”。惠普公司的广告试图将AS/400说成是一个濒临消失的产品，这是对 IBM 公司的这个极其重要的高利润产品的直接攻击。

　　如果这次攻击早点实施的话, 惠普公司可能已经消灭了它；当时 IBM 公司的管理团队是另外一些人，并且AS/400的状况也不好。 然而，惠普公司的经营团队没有花时间去了解现在由刘易斯·郭士纳（Louis Gerstner）所率领的IBM 公司的新管理团队。自从郭士纳于1993年加入IBM公司以来，他的一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS/400进行宣传的新能力，这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。

　　当惠普公司的直接攻击来临时，他们在《华尔街日报》上大肆宣扬，但IBM的反击迅速而有力。IBM公司在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告，广告中宣称惠普公司只是市场中的二流角色，为了取代市场的主导产品AS/400在做最后拼死一搏。广告的标题是：“尝试一下吧，惠普。”在广告中，IBM公司还趁机将拥有AS/400和拥有HP 9000的好处作了一番比较。

　　结果怎样呢？行业中许多观察家认为，惠普公司抢走IBM的顾客的努力即使有一点成功，但也很有限。有人说：“最终总会有人和IBM竞争的。但如果惠普公司是IBM最强有力的竞争对手，而且只在一两个行业中强大，那么IBM会一路欢笑，直到最后。”一个行业杂志注意到，“对惠普公司的行动进行审视后，我认为惠普公司对AS/400的观念是错误的，这导致惠普公司对其9000系列产品的优越性能的不公正的自信。”主管惠普公司AS/sault行动的执行官詹姆斯·于 承认，惠普公司原本就没抱希望将AS/400挤出市场。他同意“AS/400是中型机中最大的、最受欢迎的产品。”