（一）指明问题以及期望目标

比如，业务员小王负责的A地级市场前2个季度任务完成得不是很好，第3季度一定要完成100万元的销售回款，才能确保全年任务的完成。

（二）设想各种各样的方法

1、和小王一起想办法：

（1）在2个比较差的县级市场做一次促销；

（2）市区超市渠道是薄弱环节，可以另找一客户进行独立运作；

（3）小王前期与A市客户的沟通出了一些问题，使该客户积极性有所降低，近期将会和小王一起去拜访该客户；

（4）竞争品牌前两季度加大了市场投入，可考虑在三季度开一次二级客户订货联谊会，巩固客情关系。

2、制定行动计划

人员的安排、车辆调度、货物准备、促销品购买、时间安排等。

3、设定时间期限

制定行动完成时间期限，定期督促和检查。

4、建立任务完成标准

要一条一条地列出，以供事后检查，分析行动效果。

5、给其提供必要的资源

根据其行动方案，尽可能给其提供一些方便和支持。

6、不能半途而废。

用人策略：充分发掘每个员工的潜力

笔者曾经接触过一个区域经理，以踏实肯干、少言寡语而著称，也很受领导赏识。其有个刚从学校毕业的部下，很聪明机灵，办事也很得力，有点喜欢说话吹牛，喜欢犯一些小错误又怕经理批评，所以有时会用说谎来掩饰错误。有一段时间，该经理几次想跟领导要求把他调离该区域市场都因各种原因而没有提出，后来该经理听从了其他同事的建议，和这位部下深入沟通了几次，指出了其优点也点明了其不足之处，表达了对其能力的信任，同时希望其能改正缺点。后下属有所改变，经理也改变了一些用人的思想，该经理实现了其有效领导的目标，下属也努力工作，通过自己的业绩获得了晋升。

我们常说：金无足赤，人无完人。作为一名经理人员，你的下属也一定是性格各异，有些人还有一些很明显的缺点。若能充分发掘每个人的潜力，用其长而容其短，必能赢得下属的尊敬。

以下几点，可作为参考：

一、团队成员搭配要圆满，要互为补充。要能允许你的部下某些方面强过你，不要在某些方面和部下较短长，把他们放到能发挥其长处的地方，给他们施展才华的舞台。

二、用人之长，量才使用。看人看七八分优点，二三分缺点。中国古代有一则《西邻五子》的寓言：西邻有五子，一子秉性质朴，西邻就让他种地；一子机敏，西邻就安排他经商；一子双目失明，西邻就让他学卜卦；西邻还安排背驼的儿子搓麻，安排跛足的儿子纺线，5个儿子各得其所。在实际工作中，有的业务员擅长新市场开拓，有的业务员更适合成熟市场的巩固；有的业务员理论功底深厚，其工作重心应在出谋划策等一些参谋工作上，有的实战能力强，市场上的一些难点问题，钉子客户可交给其办理。

三、功劳让给部属，过错由自己承担。想一想，一个事事只为自己作想，有了功劳拼命往身上揽，出了差错一个劲地把责任向部属身上推的区域经理，怎能够让部属对你死心踏地呢？

四、与部下同甘共苦。销售是一项很艰苦的工作，区域经理更应以身作则，冲锋在前，做部属的榜样，带领他们一起克服困难，度过难关。想一想以下一些情况：

（一）在寒冷的冬天，你的部下在仓库里卸货，而你却躲在温暖的屋子里烤火；

（二）作为经理，你把好的市场留给自己，差的市场让部属去开拓；

（三）当你的下属在农贸市场、农村小店的终端一家一家的推销时，而你却从不下基层，甚至连句体贴关心的话都没有。

所有这些情况，会给你的下属带来什么样的影响呢？你又如何来对他们实施有效的领导呢？

多表扬，少批评。即使批评也要因人而异，讲究艺术性。下属工作出了差错，经理当然要批评指出来，但批评要根据不同性格采取不同的方式。有的人性格内向，脸皮薄承受力差，批评就要婉转含蓄；有的人大大咧咧，不拘小节，当然就要用重锤擂了。

完成指标：对销售实施"指南针"式的控制

一个区域经理，每天考虑的问题不外乎以下几类事情：

这个月的回款任务还差多少？差额上哪去找？费用超支了吗？

几个业务员完成任务有问题吗？最有可能出现问题是哪里？如何解决？

预定的产品推广离目标还有多远？如何保证完成？

竞争对手来犯，如何应对保证市场不受冲击？

新市场开拓是按部就班的在进行吗？

客户王经理在很多方面已不适应公司的发展需要，和上司商量后已决定取消他的经销资格，这项工作如何处理才能保证市场不出现动荡？

所有这些问题，一言以概之：对我们的销售工作，要如何进行有效的控制，以保证销售目标的实现？

当今企业管理界比较流行的是"指南针"式的控制方法。大家都知道，指南针始终指向南方。用到区域市场管理上，指南针就是区域市场年度销售目标，我们所有的工作都指向这个目标。这种控制方法以人为主体，但并不是简单地把目标任务下达给下属，而是把责任（完成任务）和权利（费用和其它资源）一起下达给你的下属，充分发挥下属的创造力和主动性，区域经理只是通过销售目标实现与否来评价和控制下属的行为。

具体到运用上，区域经理主要应该做好以下几方面的工作：

一、确定好区域市场销售目标

区域市场的目标，一般在年初由总部下达，区域经理没有太大的决定权，但并不是区域经理就可以逆来顺受，总部说多少就是多少。要和总部领导多沟通，力求总部下达的是一个比较合理、科学的目标，而且要多争取一些资源，这样，区域经理的操作空间将会更大一些。

二、健全目标体系，根据区域市场的实际情况进行目标细化和分解

比如，我们可以把区域市场划成几个片区，业务员一人挂一片，每一片有相应的回款指标和产品销售指标，业务员的成功将很大程度上取决于各自所负责片区的目标完成情况。区域经理还要进一步和业务员一起把片区任务细化到一级客户、二级客户和各类产品上。相应的，区域经理可根据总部下达的费用总额，在内部再作一个大致的分配，实际市场过程中由业务员申请，经理把关。

三、建立严密的规章制度和奖惩机制

所谓"没有规矩，不成方圆"。区域经理可制定如：《业务人员工作日志卡》、《业务员周报表》和《业务员每月工作任务完成情况分析表》等一些表格，对业务人员进行管理。同时，对有功的要奖，有过的要罚，特别是违反公司规定的员工，一定不要姑息纵容。