作为现代医药企业，培训已经是企业营运的一个重要部分，作为一项投资来对待。培训的成本直接列入企业的成本计算，培训与企业的盈亏相联系，在企业盈亏审核时可以检查培训工作的有效性。
　　在九十年代之前我国的医药企业，对销售人员技能并无特殊要求，多数是边工作边熟悉，这种缺乏培训的销售人员能否成功基本上无法预料，企业的效率之低也可以想象。通过与中外合资企业和国外企业整体上作对比，容易发现因工作技能和效率的缘故，国内外企业在生产率方面形成的差别是巨大的，即使是那些直接面对市场，与其各人利益挂钩的销售人员，情况也是如此。这其中最重要原因之一就在于培训。医药企业如果不愿意在培训上投入资金和时间，企业今后进一步的发展也难以实现。
　　从人力资源来说，培训确实是一种重要的人力资源投资。对于医药企业，这等于是对自己输血式的投资。确实存在一些没有接受过正规专业培训的销售人员干得非常成功的例子，但那实在是凤毛麟角。培训成为医药企业营运的一个重要部分，占用一定的工作时间，花费金钱，企业成本的增加将带来良好的回报。
　　作为一个成功的企业，人力资源需要形成企业的人才梯队，转变为企业的资本。从员工的角度来说，在不同的阶段需要得到企业不断的培训支持，以帮助其不断提高，个人才能得到发展。现代企业需要培养自己的人才，在企业内形成人才梯队。在信息和知识迅速更新的今天，每一个人都有要求进步的愿望，都希望个人能力得到别人的认同。在企业内，培训可以帮助员工素质和技能得到提高，使其能进一步胜任工作和有晋升的可能，这是一种非常有效的内部激励。

第三章　 医药企业培训指南

　任何培训都是一种学习的过程。培训的职能是要促进学习，必然与企业的生产经营发生一定的冲突。企业建立培训制度，也就等于把培训作为了企业的一项常规，在日常工作中，企业要与培训部门一起，协调好与销售以及与企业经营之间的关系。专业培训公司是靠推销培训为生，与企业自己建立的培训是绝对不一样的，企业培训不要喧宾夺主，一切只能为了销售和企业的发展服务。
　　从许多建立了培训部门和培训体制的企业来看，企业对培训的要求固然有所不同，但培训部的工作方法以及工作导向直接关系到这是一个什么样的部门，对企业以什么样的态度进行工作。培训部门和培训师的水平可能参差不齐，但培训部的工作导向不一样，在企业内发挥出来的功能也不一样，结果也各不相同：
　　　　1、培训处在入门水平--依靠外部为主
　　这些企业的培训是由外部机构提供的，在企业进行的培训课程一般都是纯理论的，企业即使有培训师，一般也不单独组织培训，只是协助外来培训或偶而自己照搬别人的课程讲一些。我们知道，企业愿意花钱让员工参加培训，尤其是这种花费较高的外来培训，一定是企业觉得值得这样做，但有时是为了满足员工的要求。
　　单纯依靠外部提供的培训，关键的问题在于解决企业内培训的需求是怎样产生的？在什么时候产生的？不要仅仅是因为培训部想寻找一些培训课程，或者长时间没有组织培训了，需要找点儿活干，应付一下企业。有的企业的培训部门和培训师为了证实自己存在的价值而不顾一切从外拉来培训，至于外部培训公司提供的培训宣传广告等更是要甄别出是否对应自己企业的需求。
　　这种依靠外部的培训部是低级的，对企业的影响力非常小，而成本反而高。培训部门由于单纯依靠外部，容易推卸责任，不对培训质量和结果负责。
　　　　2、培训处在初等水平--初步建立培训
　　企业组建了培训部之后，培训必须对企业的管理决策作出反应，培训部要开始自己设计培训方案。但是如果培训部与公司的规划管理脱节，对公司的策略不甚了解或根本就不关心，培训部做出的培训计划将是不切实际的，许多计划从来就无法实现。
　　不久前曾有一家中外合资医药企业的培训部雄心勃勃地希望为它的销售人员制定一套在企业内部实施的MBA课程，MBA课程依靠企业自己的力量本来就无法实现，况且销售人员对此毫无兴趣，对他们现在的工作没有多少实际帮助，所以只是一个华而不实的虚名而已。
　　培训部的运作如果与企业的工作重心脱节，表面上可能一时看不出来，培训部仍在开展大量的培训课程，似乎专业水平很高，培训很有质量，但慢慢就表现出与业务的脱节，而且代价也在不断增高，缺乏评估。企业应该迅速识别这种与业务脱节的培训，否则培训部门将仍然乐此不彼地将培训进行下去。
　　　　3、培训处在中上水平--较好的支持
　　培训部不需要很大，但需要有效，既是专业培训师又是企业的管理顾问，如此，将是最理想的培训部。企业建立的培训部应该参与企业的所有业务，应该强烈地认识到销售的成功和企业的发展是培训部的责任。在以盈利为中心的医药企业中，培训部为销售提供最直接有效的支持，对销售情况有清晰的了解，极富远见地为销售队伍提供受过培训的员工，在企业的各种活动中具有良好的协调能力，在不增加企业负担的情况下，提供高质量的培训。
　　培训需求主要由管理层确定，培训部与企业管理层之间保持密切的沟通和相互理解的良好关系，使培训能持之有效地进行下去。可以与专业培训公司合作，开办少量的高级课程，以管理为导向，使企业的管理层能接受这些课程，继而将这些概念通过经理们在工作中传达给员工。
　　培训应该是高质量和低成本的。培训预算可以与管理层一起公开讨论，一起分析培训的效果与员工业绩的提升。孤立的培训是不存在的，培训需要销售经理们参与培训的过程，并在平时不断强化，培训才会起作用。
　　 培训是员工个人事业发展的踏脚石，保证企业的资深员工和优秀销售员逐步迈入管理层的行列。同时，也帮助发现不同特长的员工，把其使用在适合于他的工作岗位上。对医药企业来说，不断开发的新产品、新市场，需要及时培训员工才能保证产品上市能够取得成功。 销售员要首先自己要准确理解产品，才能说服客户接受。对于产品涉及的新技术、新领域，更是惟有依靠培训不断学习。
　　医药企业建立培训部之后，由于培训师属于企业内一个较高的职位，许多销售人员将向往担任这一职务。如果企业从外招聘现成的培训师，由于已经受过专业培训师的训练，立即 可以开展培训工作。但要考虑培训师对企业文化和产品有一个熟悉过程，其权威的建立也需要时间。从对企业和员工的发展考虑，如果不是企业内部实在找不出合适的人选，或者有其他不得已的原因，还是应该尽量从自己的优秀销售人员中选择，提拔并逐步培养，直到能够胜任。培训师只有熟悉非常自己企业的内部运作，熟悉自己的产品和市场，他的建议和指导才会具有针对性。