有几个背景问题想事先咨询一下：
1、在荣升前，李主任有多长时间的实战经验？
2、所在公司的工作环境（大背景）如何，其他地区员工的状态如何？
3、工作业绩与区域性的相关性如何？
4、李主任的职权范围有多大？
5、在销售管理外，有无其他工作需要承担？
6、每天工作时间（大家都能见到的）有多久，是否一直很疲惫？
7、他的亲和性的变化会影响工作业绩吗？

通过描述的内容，我个人认为，他该属于那种原则性的领导，其自身能力还是可圈点的：
1、善于总结经验——理智的头脑，清晰的思路；
2、乐于解决难题——强烈的事业心，实在的业务能力；
3、抓牢主要客户——保存生存实力，保证公司利益；
4、执行规章制度——可约束部分员工，利于整体协调，可简化管理内容，并缩短管理时间。
但缺陷在于，过于谨慎，不能放手，总是“亲身”、“被动”地做事情。

表面上，问题的核心在于，其下的人员流动过快，并导致公司必须为由此产生的相关物力与人力进行额外的支出。参考最初提出的几个背景问题，再回头试分析这个问题的原因：
人员的流动是因为不平衡，但这是怎样的一种失衡呢？又是什么导致了这种失衡呢？
1、公司组织机构的原因、待遇保障的原因、学习机会的原因、公司发展前景的原因……？
2、公司人事管理工作存在弊端、员工不具备其要求的业务水平与能力？
3、管理中留给员工的个人空间太少、制度过于烦琐苛刻、业务压力过于沉重……？
4、对员工很少进行业务训练、提升业务竞争力、在适当的时候进行激励……？
5、很少与员工进行交流、不轻易夸赞员工、也不就事论事地批评员工（准备用市场和时间来淘汰C！！！）……？
6、……？
工作人的精神状态将直接导致业绩水平，而一个人的潜能的激发也是受精神的影响的！

建议：
1、若是第一种原因，比较好解决：与公司进行商议，提出合理要求和建议；关注行业发展；并对员工说明情况，达成意见的统一，以便集中精力；
2、若是第二种原因，对员工进行性格测试与分析，帮其明确个人发展方向；
3、若是第三种原因，从自身着手，简化管理制度，但应保证有效；放松管理力度，注重过程的监管与结果；
4、若是第四种原因，应适时选择机会与内容进行培训，并不断更新和完善培训内容，描述业务的前景与个人的发展潜力；
5、若是第五种原因，应放底姿态，学会分享（尤其在经验方面，但要适度！），就事论事，平等待人。
6、（呵呵，我也不知道了……）

最后，附录我认为的理想模式吧，为此，我们一直在努力：
1、做一个轻松的管理者，用大脑工作。
2、回想自身在一线时对工作的期望，并努力去营造。
3、了解、适应、适度改造新生代的思维方式，保证团队的年轻。